Im September 2023 wurde eine Studie zum Thema Führung mit dem Titel “Knowing but not Enacting Leadership: Navigating the Leadership Knowing-Doing Gap in Leveraging Leadership Development” (Durch die Kluft zwischen Wissen und Handeln bei Führungskräften zur Entwicklung von Führungskräften navigieren) von Amal Ahmadi und Bernd Vogel von der University of Reading hat das Phänomen veröffentlicht. Die Forschung zeigt, dass das was Manager über Führung wissen (z. B. konzeptionelles und prozedurales Wissen), nicht unbedingt vorhersagt, was sie dann auch tatsächlich tun (ihr Wissen in Organisationen anwenden).
Diese Studie untersuchte die Kluft zwischen dem Wissen und dem Handeln (das sogenannte Knowing-Doing Gap) von Führungskräften, die als Diskrepanz zwischen dem Wissen der Führungskräfte und dem Ausmaß, in dem sie das Wissen in ihr Handeln umsetzen, definiert wird. Die Forscher analysierten 65 kritische Vorfälle aus Interviews mit 22 Managern in Führungspositionen auf verschiedenen Organisationsebenen in Großbritannien.
Die drei wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst
1. Führungskräfte sind sich ihrer Lücke im Führungswissen nicht immer bewusst. Auf die Frage, wie sich die Lücke zwischen Wissen und Handeln im Führungskontext äußert, ergaben sich zwei Gruppen. Die eine Gruppe beschrieb die Lücke als eine Erfahrung, derer sich die Teilnehmer/innen bewusst sind. Eine zweite Gruppe beschreibt eine Lücke, die ihnen im Moment nicht bewusst ist, die ihnen aber im Laufe der Zeit durch Reflexion oder Feedback bewusst wird.
Mit anderen Worten: Entweder sind sich die Führungskräfte der Lücke bewusst -> und fühlen sich unwohl -> und vermeiden sie (worauf weiter unten eingegangen wird), oder sie haben sich selbst reflektiert oder Feedback zu diesem Verhalten erhalten.
Eine starke, gesunde Feedback-Kultur und die Bereitschaft zur Selbstreflexion sind also unverzichtbar, um eine mögliche Lücke zu erkennen.
2. Etwa 75% der Befragten gaben an, dass negative Gefühle entstehen, wenn sie zwar wissen, wie es geht, aber trotzdem nicht in die Umsetzung kommen: : Frustration, Ärger, Wut, Sorgen, Schuldgefühle usw. sind die Folge.
Die Befragten berichteten, dass sie sich zunächst unwohl fühlten oder nervös wurden, wenn sie ihr Wissen auch anwendeten (= ihre Fähigkeiten in einer bestimmten Situation einsetzten). Wenn sie es jedoch geschafft hatten, in die Umsetzung zu kommen fühlten sie sich erleichtert, glücklich, stark und stolz.
Vier Punkte waren entscheidend, um diese Lücke zwischen Wissen und seiner Anwendung zu schließen:
- sie baten proaktiv um Feedback baten,
- Sie teilten alle ihre 360°- Feedback Ergebnisse mit ihrem Team und
- Sie baten ihr Team um Feedback und vielmehr noch: sie nahmen sie in die Pflicht sich auch in gewissen Situationen zu erklären und die Mitarbeiter mitzunehmen,
- Sie hielten bewusst inne, um zu reflektieren (Was lief gut? Was kann ich beim nächsten Mal besser oder anders machen?).
3. Bei den Führungskräften, die ihr Führungswissen in die Tat umsetzten (z. B. eine neue Führungskompetenz anwandten), um ihr Wissen auch tatsächlich anzuwenden, wurden vor allem drei persönliche Faktoren deutlich: Motivation, Prioritätensetzung und Selbstvertrauen.
Mit anderen Worten:
- Habe ich eine intrinsische Motivation zu führen?
- Hat Führung für mich wirklich Priorität, d.h. nehme ich mir die Zeit dafür?
- Glauben ich an mich selbst und glauben ich, dass ich eine gute Führungskraft sein kann?
Wichtige Schlussfolgerungen für Organisationen
Ja, der Aufbau von Führungskompetenzen bei Einzelpersonen ist von immenser Bedeutung. . Allerdings ist es auch entscheidend, wenn die Organisation eine starke Feedback-Kultur aufbaut (von Peer zu Peer und von Mitarbeiter zu Manager) UND gleichzeitig die Selbstreflexion fördert. Sowohl Feedback als auch Selbstreflexion können trainiert werden. Auf der einen Seite habe ich die Erfahrung gemacht, dass viele Menschen nie gelernt haben, sich selbst zu reflektieren, und auf der anderen Seite bringen viele andere nicht den Mut auf, proaktiv nach Feedback zu fragen.
Es ist wichtig, die Motivation von Führungskräften zu verstehen und ihnen dabei zu helfen, Führung zu einer Priorität zu machen (haben sie die Zeit dafür oder nehmen sie sie sich). Selbstvertrauen kann durch Wertschätzung und Anerkennung (Englisch: appreciation & recognition) und positives Feedback von Kollegen und Führungskräften gestärkt werden.
Wenn Organisationen wollen, dass sich ihre Führungskräftetrainings auszahlen, braucht es eine solide Grundlage aus Feedback und Selbstreflexion. Wenn du eine Kopie dieses Artikels möchtest oder wissen willst, wie ich dir und/oder deinem Team helfen kann, die Lücke zwischen Wissen und Handeln zu schließen, schick mir bitte eine E-Mail.
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